Je me suis souvent demandé ce que j'étais vraiment allée chercher dans cette envie de piloter, de manager, de diriger, de lancer des projets.
Aussi loin que je me souvienne, j'ai monté des choses qui n'existaient pas. J’avais une dizaine d’années, j’ai crée un carnaval dans mon village du sud de la France, avec une copine, la salle des fêtes négociée gratuitement auprès du maire et un paysan convaincu de prêter son âne et sa carriole pour le cortège et les confettis. Une troupe de théâtre de préadolescent∙es qui remplissait cette même salle en fin d'année. Une aide aux devoirs que je facturais vingt centimes aux familles. Je recevais, évidemment, en retour beaucoup d'amour et de reconnaissance.
Alors je me pose la question franchement aujourd'hui. Est-ce que je faisais ça pour être visible et être aimée ? En partie, sûrement. Il y avait aussi l'envie d'apporter quelque chose que je trouvais juste et nouveau. Et il y avait le défi, la recherche de moments intenses et joyeux.
Plusieurs lectures sont possibles, et aucune n'épuise la question. C'est bien pour ça qu'elle mérite qu'on s'y arrête.
Voilà pour la part noble de l'équation, la joie, le sens, le défi, l'énergie. Mais il y a l'autre part, que je trouve plus intéressante à explorer. Peut-être plus enfouie, que l’on raconte moins volontiers. Celle qui touche au pouvoir, au risque, au besoin viscéral de reconnaissance, ou de pouvoir...
Car c'est aussi en regardant ces motivations-là qu'on peut comprendre ce qu'elles nous font faire.
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On peut aimer le pouvoir pour ce qu'il est
Cette part noble, celle du sens, tout le monde ne la cherche pas en dirigeant. Et je ne vais pas faire la leçon, parce que je suis mal placée pour ça.
J'ai dirigé beaucoup d'équipes de vente, dans des entreprises dont la finalité n'avait rien d'inspirant. J'ai eu des postes de pouvoir. Et j'y ai trouvé de la joie, un vrai plaisir. Celui du pouvoir lui-même, souvent en voyant ce que mes actions étaient capables de changer dans un système.
On peut diriger pour le statut social plutôt que pour une mission, et bien faire son travail. On peut aimer le pouvoir pour ce qu'il est. Prétendre le contraire serait malhonnête.
On tient souvent à montrer qu'on porte des responsabilités, qu'on mène une vie intense, que notre agenda déborde. Cette mise en scène dit quelque chose de nos ressorts intimes. Et c'est justement ça qui mérite qu'on aille voir de plus près ce qui nous met vraiment en mouvement.
La vraie question est ailleurs. Connaissons-nous nos raisons ? Parce que ces ressorts, le plaisir du pouvoir et le besoin de reconnaissance, agissent en nous. Que nous les regardions ou non. Et c'est précisément quand on ne les regarde pas qu'ils risquent de peser sur nos décisions et notre posture à notre insu.
Et ça, “c’est pas ouf” comme diraient nos jeunes.
Ce que le pouvoir fait à celles et ceux qui l'exercent
Aller voir ce qui nous met en mouvement n'a rien du nombrilisme. C'est une question de responsabilité, parce que le pouvoir ne nous laisse pas intacts et a trop d'impact sur les autres et toutes les parties prenantes.
La recherche est assez troublante sur ce point. Dacher Keltner, psychologue à l'université de Berkeley, défend une idée contre-intuitive. Selon lui, dans certains groupes, on accède au pouvoir parce qu'on est reconnu pour sa capacité à comprendre les autres et à contribuer au collectif. Le groupe accorderait ainsi de l'influence à celles et ceux qui servent ses intérêts.
Et c'est là que ça se gâte. Les travaux de Keltner et de ses collègues suggèrent que l'exercice du pouvoir peut favoriser la désinhibition et réduire l'attention portée aux autres. D'autres recherches, notamment celles d'Adam Galinsky, ont observé que des personnes placées expérimentalement dans une position de pouvoir avaient davantage de difficultés à adopter le point de vue d'autrui et à reconnaître certaines expressions émotionnelles.
Autrement dit, certaines qualités relationnelles qui peuvent favoriser l'accès au pouvoir risquent de s'émousser lorsqu'on l'exerce. Keltner appelle cela le paradoxe du pouvoir.
Reste que cette première affirmation mérite d'être nuancée, et c'est tant mieux pour notre lucidité. Les travaux de Joey Cheng montrent que deux stratégies peuvent conduire à l’influence. Celle du prestige, qui passe par la compétence reconnue et le respect qu’elle inspire, et celle de la dominance, qui repose sur l'intimidation et la crainte. Les deux fonctionnent quand on observe aussi nos organisations... Être influent ou influente ne signifie donc pas nécessairement être apprécié.
Dans bien des organisations, on accède d'ailleurs au pouvoir pour de tout autres raisons. Des nominations politiques, des jeux d'alliances, une ancienneté, un réseau bien placé. Et quelle place accorde-t-on réellement aux qualités relationnelles dans le choix des personnes qui dirigent ? Et surtout, qui possède réellement les compétences pour les évaluer ?
Certaines peuvent accéder à ces fonctions sans avoir particulièrement démontré leur capacité d'écoute ou leur empathie. Cela ne les met pas à l'abri des effets que l'exercice du pouvoir peut avoir sur leur manière de voir et de décider.
Il y a plus dérangeant encore. Une étude menée par Jeremy Hogeveen a montré qu'après avoir été amenées à se sentir puissantes, des personnes présentaient une réaction cérébrale plus faible en regardant les gestes d'autrui. Normalement, lorsque nous observons quelqu'un agir, notre cerveau active en partie les mécanismes impliqués dans la réalisation de ce même geste. Chez ces personnes, cette réaction était atténuée.
Cela ne prouve pas que le pouvoir réduit l'empathie. Mais cela suggère que le sentiment de puissance pourrait modifier, jusque dans notre cerveau, certains mécanismes qui participent à notre manière de percevoir les autres.
Et je suis prête à parier que quelques visages vous viennent à l'esprit en lisant ça. 😁
D'où viennent ces ressorts
La réponse remonte souvent bien plus loin qu'on ne le voudrait.
Manfred Kets de Vries, qui enseigne le leadership à l'INSEAD et a une formation de psychanalyste, parle dans « La face cachée du leadership » de notre théâtre intérieur. L'idée est simple et dérangeante. Notre manière de diriger peut aussi porter les traces de notre enfance, de nos premières figures d'autorité et de notre quête d'amour et de reconnaissance. Ces scénarios anciens peuvent se rejouer à notre insu, avec notre équipe comme devant notre conseil d'administration.
Celui ou celle qui a manqué de reconnaissance enfant peut passer sa vie de leader à en réclamer, sans jamais être rassasié. Celle ou celui qui a appris tôt que sa valeur tenait à sa performance peut diriger dans la peur permanente de ne pas être à la hauteur. Ces schémas ne disparaissent pas spontanément avec le titre et le beau bureau. Ils peuvent ressurgir dans les décisions, et certaines postures, parfois les plus anodines.
Quand le besoin de reconnaissance occupe toute la place
Parmi ces ressorts, il en est un qui peut prendre énormément de place : le besoin de reconnaissance.
David McClelland, psychologue à Harvard, a passé des années à mesurer ce qui motive les managers. Ses travaux, publiés avec David Burnham dans la Harvard Business Review en 1976, surprennent encore aujourd'hui. Les managers les plus efficaces dans les contextes étudiés avaient un besoin de pouvoir élevé. Ils et elles aimaient influencer. Ce qui les distinguait, c'était leur capacité à mettre ce pouvoir au service de l'organisation plutôt que de leur intérêt personnel, tout en faisant preuve d'une forte maîtrise de soi.
Le besoin de pouvoir et celui d'être reconnu ne sont pas la même chose. Mais ils peuvent se mêler. Et lorsque l'image que nous avons de notre importance prend le dessus, les relations avec les autres peuvent en pâtir.
Cameron Anderson et ses collègues ont montré que les personnes qui surestiment leur statut au sein d'un groupe peuvent en payer le prix : elles sont moins appréciées, notamment parce que leur comportement est perçu comme perturbant pour le collectif.
L'ironie est belle : à vouloir occuper plus de place dans le regard des autres, on peut finir par en perdre.
Dans une équipe, certaines dérives peuvent se traduire très concrètement. L'espace de parole se rétrécit. Les idées qui n'émanent pas de vous deviennent suspectes ou secondaires. Les désaccords s'expriment ailleurs, entre deux portes, dans les couloirs. L'engagement et l'innovation risquent d'en pâtir.
Un test simple, et un peu rude. Repensez aux six derniers mois. Qui vous a fait changer d'avis ? Quelle idée avez-vous laissé aller jusqu'au bout sans vous ? Si aucun nom ni souvenir ne vient, la question n'est plus de savoir si votre équipe a des idées, mais quelle place vous leur laissez.
Ça pique.
La conscience de soi ne s'attrape pas en mode solitaire
À ce stade, la tentation est de se dire qu'il suffit d'y réfléchir. De faire le point ou de se connaître mieux.
Hélas, il va falloir aller un peu plus loin.
Tasha Eurich, psychologue des organisations, a consacré un programme de recherche à cette question et propose une distinction utile. Il y a la conscience de soi interne, savoir ce qui nous anime et comment nous fonctionnons. Et il y a la conscience de soi externe, savoir comment les autres nous perçoivent. Les deux ne vont pas forcément de pair. On peut très bien s'être beaucoup analysé tout en ignorant totalement l'effet qu'on produit.
C’est dommage, très dommage.
C'est ce que la coach Katrina Burrus illustre dans son dossier « Quand le visionnaire devient aveugle », à travers le cas d'un dirigeant brillant, aux excellents résultats, mais dont les difficultés relationnelles ont de lourdes conséquences sur son entourage professionnel. Un dirigeant dont la réussite ne suffit plus à masquer les dysfonctionnements humains.
Le monde du travail en est truffé, n’est-ce pas ?
L'introspection a d'ailleurs ses propres pièges. Se demander pourquoi on réagit comme ça pousse à inventer des explications plausibles et confortables. Eurich suggère de reformuler : plutôt que « pourquoi est-ce que je m'énerve en réunion », essayer « qu'est-ce qui se passe, précisément, dans ces réunions ». La question en « quoi » nous ramène davantage aux faits et laisse moins de place aux belles histoires qu'on se raconte.
Sur le terrain, j'observe parfois un mécanisme assez redoutable. Certaines personnes dirigeantes s'imposent une exigence considérable, au point d'en faire une justification de leurs propres comportements. Puisqu'elles donnent autant, travaillent autant, s'investissent autant, elles peinent à envisager que leur manière de faire puisse poser problème. Leur exigence devient un rempart contre la remise en question. Et lorsque les relations se dégradent, elles ont déjà leur explication : le problème, ce sont les autres.
C’est du gâchis de talents…
Et puis il y a l'obstacle propre à votre position. Plus avez des responsabilités, de la visibilité, moins les retours francs vous parviennent. Ce qui remonte a été filtré, lissé avec précaution. Les autres ne détiennent pas la vérité sur nous, mais leur perception contient des informations auxquelles nous n'avons pas accès si on ne va pas les chercher.
C'est précisément pour ça que ce travail devrait se faire à plusieurs. Cela demande du courage et une véritable acceptation de sa propre vulnérabilité.
L'analyse de pratiques, et notamment l'une de ses formes structurées, le groupe de codéveloppement professionnel, offre une réponse intéressante à ce problème. Le principe tient en peu de mots. Un petit groupe de pair·es se réunit régulièrement, dans un cadre de confiance et de confidentialité. Chacun et chacune apporte à tour de rôle une situation professionnelle réelle. Le groupe commence par questionner, avant de partager ses observations, ses expériences et ses pistes d'action.
Et il se passe parfois une chose plus discrète. En écoutant les situations des autres, on reconnaît ses propres mécanismes dans leur manière de faire. C'est parfois plus supportable de les découvrir ainsi que de se les voir désigner directement.
Vous pouvez aussi, dans votre organisation, identifier deux ou trois personnes capables de vous dire la vérité et qui vous veulent du bien. Eurich les appelle les « critiques bienveillants ». Encore faut-il leur poser des questions assez précises pour qu'elles puissent répondre autre chose que « ça se passe bien ».
Et surtout, être véritablement en mode écoute. Accueillir ce qui nous est dit, sans laisser notre petite voix intérieure prendre immédiatement toute la place avec son « c'est pas vrai ».
Alors, et vous ?
Revenons au carnaval. Ce qui m'a fait avancer là, à dix ou onze ans, la joie et l'envie que quelque chose existe, continue de me porter. Je sais aussi que le plaisir d'être reconnue en faisait partie, et qu'il n'a jamais disparu.
Il est toujours là quand j'ai envie de porter un projet, une vision. La différence, c'est que je le reconnais davantage aujourd'hui. Et que j'essaie d'être attentive à ce que j'en fais. Même si, dans certains contextes, ce n'est pas si simple.
Alors la question tient toujours. Qu'allez-vous chercher, au fond, dans cette position, dans ce rôle ? Qu'est-ce qui vous y retient aujourd'hui ? Qu'est-ce que vos motivations actuelles racontent de votre histoire, de ce qui vous anime depuis longtemps, parfois même depuis l'enfance ?
Et surtout, on veut prouver quoi, à qui et pourquoi ?
Posez-vous d'abord ces questions en solo. Vous pouvez aussi les creuser dans un espace dédié : c'est notamment ce que propose iKo, notre application de coaching. Puis trouvez des personnes capables de vous aider à aller au-delà de vos propres réponses, à voir ce qui vous échappe.
On y va ?