Posez la question autour de la machine à café et observez les visages. Un sourire gêné, un soupir, parfois un vrai fou rire. Les entretiens annuels d'évaluation ont ce talent rare de mettre, presque, tout le monde d'accord : des deux côtés du bureau, on s'en passerait volontiers (on reviendra plus loin sur la position face à face).
Pour les personnes évaluées, l'exercice peut paraitre lourd, sans surprise, angoissant. Et parfois risible. On redoute un jugement peu objectif, on sait qu'on ne sera pas véritablement écouté et que c'est encore souvent à ce moment-là que les augmentations sont annoncées. Elles y sont d'ailleurs bien plus souvent annoncées que négociées.
Pour les managers, l'enthousiasme est hélas plutôt absent. On manque de temps, on aimerait expédier l'affaire, on redoute la réaction de la personne en face, ou de perdre sa crédibilité et beaucoup ont le sentiment de n'avoir jamais vraiment appris à le faire.
La note qui en dit long
Il existe une école de pensée tenace, celle qui refuse la bonne note à une personne qui dépasse largement ce qu'on attend d'elle, « sinon elle ne progressera plus ou elle ne sera plus motivée ». Vous avez reconnu la logique de certains bulletins scolaires. En 2026, avec tout ce que l'on sait des ressorts de la motivation et du besoin de reconnaissance, cette méthode est aussi obsolète que le carbone sur les formulaires en trois exemplaires.
Retenir une bonne note offre aussi un bénéfice discret (et en général inconscient). Tant qu'il reste une marge de progression à accorder, la relation garde son asymétrie, et avec elle une forme de pouvoir. On tient là une croyance qui résiste encore en 2026, celle qui prend la reconnaissance pour une faiblesse et l’insatisfaction permanente pour un style de management. Elle produit surtout des équipes qui cessent d’attendre quoi que ce soit.
Le mouvement inverse existe aussi, tout aussi répandu. Adoucir une évaluation qui devrait être sévère, arrondir les angles, remettre à l'an prochain la phrase qui fâche. Là, ce qui se protège n'est plus le pouvoir, c'est le lien. On préfère rester aimé plutôt que juste.
Un exercice qui vient de loin
L'évaluation chiffrée de la performance a une histoire qui remonte notamment à la Première Guerre mondiale. En 1917, l'armée américaine adopte un système de notation développé par le psychologue Walter Dill Scott pour évaluer les aptitudes de ses officiers et éclairer les décisions de sélection et de promotion. Ces méthodes contribueront ensuite à la diffusion des évaluations formalisées dans les entreprises. À la fin de la Seconde Guerre mondiale, environ 60 % des entreprises américaines les utilisaient ; dans les années 1960, la proportion approchait les 90 %. C'est ce que retracent Peter Cappelli et Anna Tavis dans The Performance Management Revolution, publié par la Harvard Business Review en 2016. Un siècle plus tard, certaines grilles en portent encore la trace.
Les travaux de recherche ne sont pas tendres non plus. Dans une étude parue en 2000 dans le Journal of Applied Psychology, Steven Scullen, Michael Mount et Maynard Goff ont analysé les évaluations de plus de deux mille managers, chacune et chacun noté par sept personnes différentes. Les tendances propres à la personne évaluatrice expliquent 62 % et 53 % de la variation des notes selon les échantillons, alors que la performance réelle de la personne évaluée n'en explique que 21 % et 25 %. Le résultat tient toujours : une publication de 2024 dans la revue Industrial and Organizational Psychology le reprend telle quelle.
Ça pique…
À partir des années 2010, plusieurs grandes entreprises, dont Adobe, Microsoft, Deloitte, Accenture et General Electric, ont profondément revu leurs dispositifs d'évaluation. Certaines ont supprimé les notes, d'autres l'entretien annuel traditionnel ou les classements comparatifs, au profit d'échanges plus fréquents.
Mais le mouvement n'a rien d'univoque : dès 2016, certaines organisations expérimentaient des formules hybrides, combinant évaluations formalisées et conversations régulières consacrées au développement.
Une enquête de CEB Global menée auprès de plus de neuf mille personnes, managers, collaboratrices et collaborateurs confondus, aboutissait à un constat que Lori Goler, Janelle Gale et Adam Grant ont relayé dans la Harvard Business Review en novembre 2016 : ne plus être évalué du tout peut être vécu comme pire que de l'être.
Autrement dit, ce que les équipes rejettent, c'est rarement le principe de l'entretien. C'est la manière.
« C'est très bien, je n'ai rien à dire »
Cette phrase, censée rassurer, déçoit presque toujours. Un feedback positif mérite autant de précision qu'un recadrage, avec des faits observables et des exemples datés. « Ta reprise du dossier en septembre nous a évité un mois de retard » laisse une trace réellement positive et pertinente, alors que « tu as été bien cette année sur les dossiers » ne s'imprime jamais véritablement.
Les équipes, elles, voient tout 😁Quand la personne qui les manage se débat dans une posture qui ne lui ressemble pas ou qu’elle n’incarne pas, beaucoup assistent à la scène avec un petit rire intérieur. Est-il utile de préciser que le process perd alors tout son sens ?
Ce qui change tout, et qui reste très simple
Un entretien annuel ne devrait surprendre personne. Ce qui n'a pas été abordé pendant l'année n'a rien à faire dans le document de fin d'année. Pour le reste, quelques gestes consolident déjà une posture adéquate :
s'asseoir en angle ou côte à côte plutôt que strictement face à face, pour pouvoir regarder ensemble le document et diminuer la perception de confrontation, ou d'évaluation scolaire. La disposition des sièges n'est pas anodine : les recherches en psychologie environnementale montrent qu'elle influence la perception de proximité et la qualité des interactions ;
arriver avec un brouillon, jamais avec un document déjà rempli de façon définitive ;
laisser à chaque personne le temps de se préparer, et prévenir l'équipe que la période des entretiens commence ;
coller un post-it « ne pas déranger » sur la porte, parce qu'une heure protégée vaut mieux qu'une heure interrompue.
La question qui change la nature de l'entretien
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Ces gestes posent le cadre. Il reste un geste que peu de managers osent, et c'est pourtant celui qui transforme l'exercice. Poser la question de son propre management.
« Comment pourrais-je améliorer mon management, selon toi ? » ou « De quoi aurais-tu besoin de ma part pour la suite ? » Ces questions coûtent quelques secondes d'inconfort et changent complètement ce qui se joue dans la pièce. L'entretien cesse d'être un rendez-vous où une personne évalue et l'autre écoute. Il devient un échange entre deux personnes qui travaillent ensemble et qui cherchent à mieux le faire.
Une précision s'impose, parce que la crainte est fréquente. Écouter ne veut pas dire tout accepter. Ce qui est reçu avec sérieux n'oblige à rien, sinon à une réponse honnête. En revanche, la question qu'on ne pose pas ne reçoit jamais de réponse.
Nous avons toutes et tous des angles morts, par définition invisibles depuis l'endroit où nous nous tenons. Ceux d'une personne qui manage se voient parfaitement depuis son équipe, et l'inverse est tout aussi vrai. Un entretien annuel est l'un des rares moments où ces deux points de vue peuvent enfin se croiser.
La joie, des deux côtés
Photo d'Ahmed Zayan sur Unsplash
Voilà ce qu'on oublie le plus souvent. Un entretien annuel est l'un des rares moments de l'année où deux personnes s'arrêtent vraiment pour se parler de leur travail commun. Une heure entière minimum, sans urgence, sans écran, consacrée à une seule relation.
Ce moment peut procurer de la joie, et des deux côtés. La joie de dire à quelqu'un ce qu'on a vu de précieux dans son travail et de voir son visage changer. La joie d'entendre enfin nommé ce qu'on a porté toute l'année en silence. La joie, aussi, d'ajuster ensemble ce qui doit l'être et de repartir avec une relation et une vision plus claire qu'avant d'entrer dans la pièce.
Un entretien réussi est un moment d'ajustement et de lien, et il mérite d'être attendu avec un peu d'enthousiasme.
Ce qu'il faut pour y arriver
Cette joie a une condition peu confortable. Il faut avoir regardé ses propres peurs en face. La crainte d'être dépassée, celle de ne plus être appréciée, celle de ne pas savoir quoi faire quand la conversation déraille. Ces peurs travaillent la plupart d'entre nous, et c'est quand elles restent dans l'ombre qu'elles conduisent l'entretien à notre place.
Les connaître ne les fait pas disparaître. Cela suffit pourtant à ne plus les confondre avec une évaluation.
Car au fond, la manière dont se déroule un entretien d'évaluation en dit bien plus sur la personne qui évalue que sur celle qui est évaluée.
La bonne nouvelle, c'est que cela s'apprend.
Et parce que cette posture se travaille, iKo, notre application de coaching managérial, vous aide à préparer vos entretiens, à questionner vos réflexes et à trouver les mots justes, même quand la conversation s'annonce délicate.