Miroir, mon beau miroir, dis-moi qui est le plus beau codir ?
Dans le conte, le miroir dit toujours la vérité. C'est la reine qui a un problème avec la réponse.
Les entreprises ont aussi leur miroir. Il se réunit le lundi matin, avec un ordre du jour et des slides. On l'appelle le codir, le comex, le copil. Appelez-le comme vous voulez.
Il reflète la culture de l'entreprise avec une fidélité redoutable.
Photo de Zoltan Tasi sur Unsplash
Aïe, le décalage
Les valeurs, tout le monde sait les écrire. Elles figurent dans le rapport annuel, parfois même peintes sur le mur de la cafétéria. Coopération, audace, confiance, bienveillance.
Maintenant, regardons le miroir.
Une entreprise qui prône la coopération, et dont le codir fonctionne comme une juxtaposition de baronnies. Chaque direction défend ses chiffres et son budget, puis repart dans son couloir. Coopération, disait-on.
Une entreprise qui célèbre l'audace, et dont chaque séance cherche d'abord à éviter le risque. Les idées nouvelles y arrivent avec un dossier de quarante pages et en repartent avec une demande d'étude complémentaire.
Aïe.
Les équipes ne lisent pas le rapport annuel. Elles observent comment on se comporte autour de cette table, ou plutôt ce qui en découle sur le terrain, et elles en tirent des conclusions réalistes. La culture réelle se transmet par l'exemple, bien plus sûrement que par les chartes.
Qui est autour de la table ?
Première question devant le miroir, la plus simple en apparence : qui est là, et pourquoi.
Dans beaucoup d'entreprises, la réponse honnête tient en une phrase. Parce que c'était déjà comme ça. Le codir s'est construit par couches successives : un titre de directeur accordé pour retenir quelqu'un, une fonction ajoutée parce que le secteur en parlait. On (re)compose rarement un codir. On en hérite.
Sur ce point, je vous recommande la lecture de l'article de Ron Carucci et Jarrod Shappell dans la HBR (Harvard Business Review) France, « Composer son codir en fonction de sa stratégie ». Ils y démontent les mythes qui font gonfler les comités de direction.
Le mythe du statut, d'abord : un titre de directeur ouvrirait automatiquement une place à la table. Les titres se sont multipliés ces dernières années, les sièges ont suivi, et la table s'est alourdie.
Le mythe de la hiérarchie : rendre des comptes directement à la direction générale impliquerait de siéger au codir. Or une personne peut être rattachée directement et jouer un rôle de conseil précieux, sans participer aux arbitrages stratégiques.
Le mythe de la compétence : plus de directions apporteraient plus d'intelligence stratégique. Les auteurs montrent l'effet inverse lorsque les missions se recoupent, avec des rivalités de territoire et des décisions qui ralentissent.
Ils proposent aussi une notion particulièrement éclairante : les jonctions. La valeur d'une entreprise naît souvent au point de rencontre entre deux fonctions, le produit et le commercial, ou la recherche et le marketing. C'est là que tout se joue.
Dans le miroir, les jonctions sont très visibles. Là se mesure la vraie transdisciplinarité. Soit les personnes autour de la table travaillent réellement ensemble et construisent à plusieurs. Soit, elles cohabitent poliment.
Reste la question qui fâche : a-t-on autour de la table les compétences et les personnes pour les années qui viennent ? Piloter ensemble dans l'incertitude demande bien plus qu'une addition d'expertises métier. Il faut des personnes capables de penser au-delà de leur périmètre et de changer d'avis devant les autres sans perdre la face. Il faut aussi des regards différents. Une table où tout le monde partage les mêmes réflexes décide vite.
Et se trompe ensemble.
S'entourer des meilleurs profils, tout le monde le revendique. Encore faut-il accepter que ces profils vous contredisent et vous dépassent sur certains sujets. Choisir quelqu'un qui vous ressemble rassure. Quand l'ego tient les manettes, la table devient une chambre d'écho.
Un test simple : autour de votre table, qui vous a fait changer d'avis ces derniers mois ?
Comment on décide, vraiment
Une table peut être parfaitement composée et renvoyer une image trouble. Le miroir montre aussi la manière de collaborer.
Les jeux politiques, d'abord. Les décisions prises la veille au téléphone, avec une séance officielle qui ne sert plus qu'à valider. Les désaccords exprimés en couloir, jamais autour de la table. Tout le monde connaît ces règles du jeu.
Et puis il y a le terrain. Tous les codirs affirment l'écouter. Entre les informations filtrées et les visites annoncées trois semaines à l'avance, ils entendent surtout ce qu'ils souhaitent entendre. Écouter le terrain, vraiment, c'est aller chercher l'information là où elle dérange, auprès des personnes qui vivent les décisions au quotidien. Et accepter qu'elle remette en cause un choix déjà acté. C’est parfois aussi se lancer dans des conversations difficiles.
Reste le CA (conseil d'administration). Son rôle est de fixer le cap et d'exercer un contrôle exigeant. Quand il se prend pour la direction opérationnelle, quand un membre du conseil appelle directement une directrice pour réorienter un projet, le CODIR perd sa raison d'être. Il cesse de décider ensemble et passe son temps à deviner ce que le CA va penser. La toute-puissance a un coût : elle vide les opérations de leur responsabilité et de leurs performances.
Le miroir renvoie alors une image figée. Le codir attend le conseil. Les équipes attendent le codir. Et plus personne ne décide.
Dommage.
Les questions à se poser devant le miroir
Voici celles que je poserais à n'importe quel CODIR, sans préparation, un lundi matin.
Chaque personne autour de la table sait-elle exactement pourquoi elle y est ?
Avons-nous les compétences des cinq prochaines années, ou celles des cinq dernières ?
Où se prennent réellement nos décisions ?
Quand quelqu'un a exprimé un désaccord franc, que lui est-il arrivé ensuite ?
Nos jonctions essentielles sont-elles identifiées et travaillées ensemble ?
Quand avons-nous modifié une décision à partir de ce que disaient les équipes ?
Le CA et le codir savent-ils précisément où s'arrête le rôle de chacun ?
Si une personne extérieure assistait à une séance, quelle culture décrirait-elle ?
Notre photo de CODIR reflète-t-elle l’ensemble de nos bénéficiaires, clients et clientes ?
Quelques questions. Toutes sont potentiellement inconfortables.
Petit conseil pour l'exercice : que chaque membre réponde en solo par écrit, avant toute discussion. Puis comparez. Les écarts entre les réponses en disent souvent plus long que les réponses elles-mêmes.
Le courage comme seule option.
Se regarder dans le miroir, tout le monde peut le faire.
Agir sur ce qu'on y voit, c'est une autre affaire. Revoir la composition de la table, c'est accepter de froisser des personnes qu'on apprécie. Clarifier les rôles avec le CA, c'est ouvrir une conversation que tout le monde repousse depuis des mois.
Aucune méthode ne permet de contourner cette étape. Pour un CODIR, le courage est la condition de tout le reste.
Votre miroir vous parle chaque lundi.
On y va ?