La Gen Z et le travail : et si c’était nous, le problème ?
Beaucoup les caricaturent en touristes du lundi. En enfants capricieux. En génération fragile et proche du burnout (ce qui, soyons honnêtes, décrit aussi pas mal de quinquas).
Mais si on arrêtait deux secondes le procès en paresse, pour regarder la pièce à conviction : le monde du travail tel qu'il est vendu vs le monde du travail tel qu'il est vécu.
Chez iKonoclaste, on a déjà gratté quelques vernis. On a parlé du rire qu'on tolère tant qu'il ne dérange pas (Rire ou produire, faut-il choisir ?). Des émotions que certain·es voudraient laisser au vestiaire (Les émotions, c'est perso !). Des injonctions au bien-être… qui sentent parfois le privilège en tenue de cyclisme (Un esprit sain dans un corps sain).
La Gen Z débarque dans ce décor comme un contrôle qualité. Et franchement ? Le rapport d'audit est intéressant.
« La Gen Z » : un concept plus qu’un bloc homogène
Avant de parler « d’une génération », rappel utile :
« Il y a parfois plus de différences à l’intérieur d’une génération que parmi les génération entre elles. »
Une jeune ingénieure genevoise et un jeune agriculteur jurassien vivent le travail de façons radicalement différentes, même avec le même âge et tous les deux un compte TikTok.
Le rapport au travail se construit à travers des trajectoires familiales, sociales, des niveaux de précarité, des filets de sécurité (ou pas), des métiers, des territoires, des histoires singulières.
Malgré cette diversité, un fil rouge apparaît : le décalage. Entre ce qu'on promet, et ce qu'on délivre. Entre la fiche de poste et la réalité du lundi matin. Les quinquas ont appris à ne pas questionner un éventuel décalage.
Cet article se concentre sur les tendances observées dans les études récentes, en reconnaissant les variations importantes selon les contextes socio-économiques.
Spoiler : beaucoup de jeunes veulent bosser. Ils et elles veulent juste un travail habitable.
« Ils ne veulent plus travailler. »
« Ce sont toutes et tous des fainéant·es. »
« Arg, utopiste, cette Gen Z. »
Ces punchlines évitent la vraie question : et si le problème venait du travail lui-même ? Pathologiser une génération rassure plus qu'ausculter un système.
Les données racontent autre chose.
L’étude de l’institut Montaigne (6’000 jeunes, 16-30 ans, automne 2024) décrit une jeunesse attachée au travail, mais confrontée à un écart massif entre aspirations et réalité. 80% des jeunes interrogé·es se disent prêtes et prêts à travailler même sans besoin financier (une question certes hypothétique, mais qui révèle un attachement à l’activité professionnelle). Leurs critères prioritaires restent très concrets : rémunération, équilibre de vie, faible niveau de stress, possibilité d’évolution.
Traduction iKonoclaste : une partie significative de cette génération fuit l'absurde, pas l'effort.
Ajoutons du contexte : chômage plus élevé chez les 18-24 ans, CDD plus fréquents, difficulté à stabiliser une trajectoire, IA qui automatise certains postes juniors, observation des ainées en burnout. La « fragilité » supposée ressemble souvent à une lucidité de survie.
Le quiet quitting (ce phénomène qui inquiète tant les directions), se lit de plusieurs façons. Dans sa version la plus courante, il consiste simplement à faire son travail, pile-poil ce pour quoi on est payé. Ni plus, ni moins. Révolutionnaire, non ? Pendant des décennies, on a vendu l’idée que travailler 60 heures par semaine prouvait le dévouement et les compétences. Que répondre aux mails à 23h démontrait son « engagement ». Beaucoup de jeunes regardent ça avec un mélange de fascination et d’incompréhension.
Nuançons : le quiet quitting peut aussi masquer un vrai désengagement problématique, ou masquer un manque de professionnalisme. Mais dans sa forme majoritaire, il traduit surtout un refus de l’absence de vision des ressources humaines qui fait sens.
Le vrai clash est contractuel (et non générationnel)
Le conflit oppose moins « les jeunes vs les vieux/vielles » qu’un contrat psychologique en pleine mutation. Beaucoup d’organisations fonctionnent encore comme en 2004, avec carrière linéaire et promesse implicite : « donne tout et tu récolteras ».
En 2026, ce deal ressemble à un flyer périmé :
Intensification du travail (on fait le job de trois personnes avec le salaire d’une et demie) ;
Incertitude économique structurelle ;
Loyautés à sens unique (« on est une famille » jusqu’à la restructuration) ;
Injonction à aller bien (vite) sans adresser les causes du mal-être ;
Et parfois… managers eux/elles-mêmes à bout de souffle, coincé·es entre le marteau des objectifs et l’enclume de l’humain.
Résultat : une partie croissante de la Gen Z refuse de signer sans lire les petites lignes du contrat.
Selon Randstad (2025), la durée moyenne en poste de la Gen Z est de 1,1 an sur les cinq premières années de carrière. Certain·es managers expérimenté·es y voient de l’instabilité, de l’ingratitude, un manque de loyauté. La réalité ? Ces jeunes ont compris qu’attendre qu’une entreprise offre une évolution ressemble à attendre que le coût de la vie baisse spontanément l’année prochaine : ça peut arriver, mais il faut vraiment y croire très (très) fort.
52% d’entre eux/elles cherchent activement à changer d’emploi… parce que le marché répond mal à leur désir d’évolution. Tout simplement. Leur mobilité relève de la stratégie de survie dans un contexte où la fidélité reste sans récompense.
6 zones de friction entre une partie de la Gen Z et « l’ancien monde »
Le temps : disponibilité ≠ engagement
Pendant longtemps, la preuve d’amour professionnelle consistait à : être joignable. Répondre le soir, le week-end, pendant les vacances. Accepter tous les dossiers qu’on vous propose. Oui, oui, oui !
Beaucoup de jeunes ont grandi dans l’hyper-joignabilité. Ils et elles en connaissent le prix, et posent donc des limites plus tôt, souvent par hygiène mentale plutôt que par flemme.
Cela dépasse la lubie « génération voyages et digital nomads ». Cela répond à un système où le stress est devenu une norme invisible, un bruit de fond permanent qu'on ne remarque même plus.
L’autorité : l’expertise inspire, le titre seul sonne creux
Une partie significative de la Gen Z distingue responsabilité et autorité sans fondement.
Là où ça coince vraiment : le management.
Le respect de l’autorité de fait a moins la cote ! Et beaucoup de managers « tradi » vivent ça comme une agression personnelle. « Comment ça, mon titre de chef de service ne suffit pas à inspirer le respect ? » Ben non, désolé Michel ! Une position dans l’organigramme donne accès aux clés, pas au respect inconditionnel ;-)
Ce que beaucoup de jeunes attendent : une « autorité relationnelle », comme l’explique la sociologue Elodie Gentina (entretien, Le Point, 2 décembre 2024) Un management basé sur l’écoute, la bienveillance, les soft skills. Un ou une leader plutôt qu’un ou une chef·fe. Une personne qui prouve sa légitimité par ses compétences et son attitude, plutôt que par sa place dans la pyramide.
Selon Deloitte (Gen Z and Millennial Survey, 2025), la Gen Z et les millennials attendent de leurs managers du mentorat, de l’apprentissage, et un cadre qui soutient sécurité financière et bien-être. L’autorité qui inspire développe les gens, elle ne contrôle pas. Oups !
Le langage : bullshit-on-te-voit
On en a déjà parlé chez iKo : la culture se planque dans l'invisible. Une partie de la Gen Z a développé une sensibilité particulière aux incohérences de discours, aux dissonances cognitives qui empoisonnent les organisations :
« On est une famille » (mais on licencie en 1 minute, pas d’adieu, pas de merci)
« On valorise l'humain » (mais on récompense le présentéisme et les heures sup non payées)
« On veut du feedback » (mais on punit la franchise et on note mal celles et ceux qui osent partager leurs observations)
« On encourage l'innovation » (mais on sanctionne l'échec et on valorise la conformité)
David Graeber l'avait très bien démonté dans son livre sur les « bullshit jobs » : rien n'est plus destructeur pour la santé mentale qu'un travail inutile.
Selon l’Observatoire sociétal des entreprises (Ipsos pour le CESI, 2024), 7 jeunes sur 10 jugent important que leur travail ou leur entreprise soit utile pour la société.
L’humour devient aussi un outil politique : il fait sauter les masques, à condition d’être inclusif·ve et de servir autre chose que le maintien du statu quo en rendant l’insupportable supportable.
La santé mentale
Le vieux monde a longtemps traité l'émotion comme une fuite d'eau dans la salle de réunion. Un problème technique à colmater vite fait. Sauf que la fuite coule partout maintenant, et le scotch ne tient plus.
Deloitte (2025) rappelle que beaucoup de jeunes hésitent encore à parler de stress ou de santé mentale par peur des discrimitations, et que la priorisation de la santé mentale par les leaders est jugée insuffisante par une part non négligeable des répondant·es. Et quand la santé mentale va mal, le « sens » au travail s'effondre avec elle : il y a un lien net entre bien-être mental et sentiment de contribution.
Donc oui : Les émotions, c'est perso !… jusqu'à ce que ça devienne un KPI caché de rétention, de performance et d'absentéisme.
La demande porte rarement sur des Chief Happiness Officers ou des salles de méditation. Elle porte d’abord sur l’arrêt de la création du burn-out tout en distribuant des guides sur la prise en compte du stress. Elle refuse l’incohérence : mettre le feu à la maison et distribuer des brochures Petit Bambou.
Justice, sens et cohérence
On répète que la Gen Z veut « du sens ». Vrai… mais souvent mal compris.
L'étude de l'Institut Montaigne montre que les priorités restent d'abord matérielles : rémunération, équilibre de vie, conditions de travail. La nouveauté réside peut-être moins dans « la quête de sens » que l'exigence de cohérence :
Si tu dis diversité → fais diversité.
Si tu dis confiance → donne autonomie.
Si tu dis santé → arrête le culte de l'urgence permanente.
Si tu dis impact → mesure-le vraiment.
Cela relève de la maturité organisationnelle : refuser l'hypocrisie institutionnalisée.
89% des moins de 30 ans veulent être mieux rémunérés, certes, mais 79% veulent aussi que leur manager se soucie autant de leur développement personnel que professionnel. Le package financier ne rachète pas un environnement de travail qui vous broie méthodiquement.
La carrière : diversification comme stratégie
Une étude de Reuters (2024) note que chez des étudiant·es de Yale Law School, la culture d'entreprise pèse parfois plus lourd que le prestige et la rémunération au moment de choisir un cabinet, avec une vraie désillusion quand la réalité ne colle pas à la promesse de l'entretien d'embauche.
Et quand l'économie est incertaine, beaucoup diversifient : side projects, activités hybrides, slashing, envies d'apprendre vite, de bouger, de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier.
L'ancien monde lit parfois cela comme de l'infidélité, du manque de sérieux. N’est-ce pas simplement de la gestion de risque ?
Et alors, quand l'environnement devient toxique, le management oppressant, les conditions indignes ? Certain·es font profil bas, d’autres partent.
Le « revenge quitting » (la démission revancharge) consiste à quitter sans préavis, au moment où ça fait le plus mal, parfois en dénonçant publiquement les pratiques de l’entreprise. C’est violent. C’est parfois efficace. C’est aussi la réponse à des décennies de « quiet firing », cette pratique managériale qui consiste à rendre la vie impossible à un·e employé·e pour qu’il ou elle parte sans licenciement.
Attention : ces pratiques peuvent avoir des conséquences légales et professionnelles graves, et constituent rarement une solution recommandable.
Alors, on fait quoi ? (cinq pistes concrètes)
Le piège serait de répondre à ces constats avec des gadgets : un babyfoot, une semaine de vacances en plus, Pilâtes mercredi 12h15, une chief happiness officer. C'est de la déco.
On parle d'architecture.
Bien sûr, toutes les revendications ne méritent pas d'être suivies, et tous les employeurs ne sont pas toxiques. Mais les tendances observées pointent vers des dysfonctionnements structurels qui appellent une réponse systémique.
1 Dire la vérité sur le job (vraiment)
Concrètement : Réécrire les fiches de poste avec les équipes en place. Mentionner les contraintes réelles, les zones d'autonomie concrètes, les vrais critères de réussite. Inclure dans le processus de recrutement un moment d'échange avec de futur·es collègues, et sans RH ou membres de la direction dans la pièce. L’honnêteté radicale devient un avantage compétitif.
2 Former les managers
Concrètement : Un accompagnement dans la durée : coaching mensuel, supervision par les pairs, formation continue aux soft skills (feedback, charge de travail, évaluation des compétences, conduite d'équipe, détection des signaux faibles). Les managers déterminent en premier le vécu au travail… et restent souvent les personnes les moins outillées et les plus seules dans l'organigramme. Et si les managers souffrent, l'équipe suit. Le management toxique relève souvent du symptôme plutôt que de l'intention, le symptôme d'un système.
3 Mettre la santé mentale dans le système
Concrètement :
Rituels de régulation d'équipe (rétrospectives, états émotionnels), et en prendre acte ;-)
Droit à l'erreur formalisé (et célébré)
Clarté des priorités simultanées (5 ? 10 ? Ou 150 ?)
Charge de travail pilotée : tracking du temps réel vs temps estimé
Formation RH et managers à détecter les signaux faibles (absentéisme, baisse de qualité, irritabilité)
Objectif : arrêter de confondre résilience et résignation. Arrêter de célébrer celles et ceux qui « tiennent » malgré des conditions invivables.
4 Revenir aux fondamentaux : respect, autonomie, reconnaissance
Concrètement :
Respect : traiter les gens comme des adultes capables de jugement. Tester : pourrais-je expliquer cette décision/process à un ou une ami·e sans avoir ni à rougir, ni honte ?
Autonomie : définir des objectifs clairs, puis laisser l'équipe choisir le « comment ». Expérimenter avec la « règle des 20% » (20% du temps libre pour des projets personnels liés au métier).
Reconnaissance : feedback régulier (hebdomadaire), sincère, utile. Utiliser la méthode SBI (Situation-Behavior-Impact) pour des retours actionnables.
5 Différencier engagement et sacrifice
Concrètement :
Mesurer la productivité en résultats, et non en heures de présence
Instaurer un « droit à la déconnexion » effectif : pas de mails envoyés après 18h (programmation différée), le moins possible de réunions avant 9h et après 17h
Former les managers à dire : « Va te reposer, on reprend demain » plutôt que « Bravo pour ton dévouement »
La question du choix (et du privilège)
Evidemment, tout ce qui précède s'applique inégalement selon les secteurs.
Dans certains univers (cabinets d'avocats d'affaires, banques privées, conseil en stratégie, médecine, diplomatie), les règles du jeu restent souvent brutales. Beaucoup de boîtes ne font pas « du télétravail bienveillant avec feedback hebdomadaire », mais « de l'excellence sous pression avec des clients qui paient (très) cher pour de la disponibilité totale ».
Et là, le deal devient binaire : soit tu acceptes le pacte (heures de dingue, exigence maximale, sacrifice de l'équilibre), soit tu dégages. Pas méchamment, juste : quelqu'un d'autre prendra ta place avec joie.
Pour beaucoup de jeunes dans ces secteurs, c'est même un privilège d'y accéder. Le prestige, l'apprentissage, le salaire compensent (temporairement ou durablement) les sacrifices. C'est un choix éclairé, et non une exploitation.
La nuance fondamentale : Ce qui distingue ces environnements des autres, c'est la clarté du contrat et la contrepartie réelle. Tu sais dans quoi tu t'embarques. Tu es payé·e en conséquence. Tu apprends à une vitesse folle. Tu construis un réseau. Et oui, tu peux partir après 3-5 ans avec un CV en or.
Le problème commence quand des boîtes lambda imitent ces codes d'hyper-exigence sans offrir les contreparties. Quand une PME de 50 personnes te demande la disponibilité de McKinsey avec le salaire d’une petite asso et peu (pas) de perspectives d'évolution. Quand on te vend « on est une start-up dynamique, tu vas tellement apprendre » pour masquer « tu vas bosser 60h/semaine pour un salaire de stagiaire en mode sprint sur sprint ».
La Gen Z capte très bien cette différence. Elle accepte l'intensité quand le deal est honnête. Elle refuse l'intensité quand c'est juste une absence de prise en compte de l’humain habillée en « opportunité ».
Et si c’était une chance ?
Une partie de la Gen Z vient mettre un miroir. Et parfois le miroir frappe fort, parce qu'il montre nos contradictions sans filtre, sans les euphémismes corporate habituels.
On peut continuer à pathologiser cette génération, à la traiter de fragile, paresseuse, capricieuse…
… ou on peut admettre un truc plus dérangeant : ce que beaucoup de jeunes refusent aujourd'hui, beaucoup d'entre nous l'avons supporté hier… et le regrettons parfois en silence.
Cette génération ne demande rien d'extraordinaire : des conditions de travail désirables. Un salaire décent, un équilibre de vie supportable, un travail qui a du sens (ou au moins une utilité perceptible), un management respectueux et courageux, des perspectives d'évolution réelles.
Le fait que ces attentes basiques soient perçues comme excessives en dit long sur l'état de délabrement de certains environnements de travail. Quand demander le respect des horaires devient de la « flemme », quand refuser de répondre aux mails le week-end devient du « manque d'engagement », quand vouloir évoluer rapidement devient de « l'impatience », le problème dépasse la génération.
Le problème touche aussi le système.
L'arrivée de cette génération sur le marché du travail ouvre peut-être :
Un travail moins mensonger ?
Un travail où on ne joue plus à l’engagement en apnée ?
Un travail où dire « ça ne va pas » ne vous marque plus au fer rouge comme « faible » ou « pas aligné·e » ?
Un travail où la cohérence devient une exigence de base, et pas un bonus ?
Franchement ? Ce serait déjà une révolution très respectable.
Pour aller plus loin
Méda, Dominique. « Il y a parfois plus de différences à l’intérieur d’une génération que parmi les générations entre elles ». Entretien par Léa Lucas, Courrier Cadres, 28 juillet 2025. https://courriercadres.com/pad-dominique-meda-il-y-a-parfois-plus-de-differences-dans-une-generation-que-les-generations-entre-elles/
Algan, Yann ; Galland, Olivier ; Lazar, Marc. « Les jeunes et le travail : aspirations et désillusions des 16-30 ans ». Rapport, Institut Montaigne, 29 avril 2025. https://www.institutmontaigne.org/publications/les-jeunes-et-le-travail-aspirations-et-desillusions-des-16-30-ans
Groupe Randstad France. « La Gen Z en entreprise : une génération à la fois déterminée et désorientée ». Rapport, 2025. https://www.grouperandstad.fr/wp-content/uploads/2025/10/la-generation-z-en-entreprise-tournee-vers-lavenir-en-constante-evolution.pdf
Gentina, Élodie. « Les recettes pour (bien) manager des générations différentes ». Entretien recueilli par Pauline Hervé, Le Point, 2 décembre 2024. https://www.lepoint.fr/societe/les-recettes-pour-bien-manager-plusieurs-generations-differentes-02-12-2024-2576928_23.php
Deloitte. « 2025 Gen Z and Millennial Survey — Growth and the pursuit of money, meaning, and well-being ». Rapport, Deloitte, 2025. https://www.deloitte.com/content/dam/assets-shared/docs/campaigns/2025/2025-genz-millennial-survey.pdf
Ipsos. « Observatoire sociétal des entreprises : Quel rapport la Gen Z entretient-elle avec l’entreprise ? ». Présentation réalisée pour l’école d’ingénieurs CESI, Ipsos, 18 juin 2024. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2024-06/Ipsos-CESI-Les_attentes_des_étudiants_à_légard_des_entreprises-Présentation.pdf
Sloan, Karen. « Law firm culture beats pay when choosing where to work, Yale survey says ». Reuters, 10 juin 2024. https://www.reuters.com/legal/legalindustry/law-firm-culture-beats-pay-when-choosing-where-work-yale-survey-says-2024-06-10/